Spunto di partenza da un articolo del MIT

L’IT è fondamentale per iniziative aziendali come la reingegnerizzazione, la gestione della conoscenza, la creazione di canali elettronici di distribuzione e lo sviluppo di strategie di business digitali. Perché le aziende esternalizzano le attività dei propri reparti IS a un tasso senza precedenti quando l’IT non è mai stato più critico per il successo aziendale?

Le motivazioni per l’outsourcing si stanno evolvendo da un focus primario sulla riduzione dei costi a un’enfasi emergente sul miglioramento delle prestazioni aziendali. La logica tradizionale delle economie di scala dei fornitori e della specializzazione sta diventando meno convincente. Aziende come Dupont, British Petroleum Exploration, Lufthansa, Swiss Bank Corporation e JP Morgan, con reparti IS innovativi e ben gestiti, abbastanza grandi da ottenere gli stessi vantaggi di scala e specializzazione di un fornitore, sono comunque impegnati in importanti operazioni di outsourcing . Inoltre, poiché il ruolo crescente e l’importanza delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione sono ampiamente riconosciute, le aziende spesso affrontano una grande disparità tra le capacità e le competenze necessarie per realizzare il potenziale di queste tecnologie e la realtà delle proprie capacità e competenze tecnologiche interne. L’outsourcing IT sta assumendo un ruolo sempre più importante nelle strategie volte a colmare questa lacuna.

Mentre molte aziende seguono ancora il tradizionale modello di out-sourcing, diversi innovatori stanno sviluppando nuovi modelli. Alcune aziende esternalizzano per ragioni strategiche, non tattiche, per sfruttare in modo più completo i vantaggi aziendali dell’IT. Stanno perseguendo ruoli completamente nuovi per l’outsourcing IT e pionieristici nuovi percorsi per le relazioni di outsourcing IT. Considera questi esempi:

 

Quando Xerox Corporation ha riconosciuto la pressante necessità di estendere il contributo dell’IT ai processi aziendali critici, l’outsourcing era una componente chiave della sua strategia. Dow Chemical ha capito che stava perdendo personale di IS con competenze aziendali critiche, quindi ha creato una joint venture in outsourcing unica per migliorare le opportunità di carriera e ottenere l’accesso a un più ampio pool di talenti. Riconoscendo i vantaggi di fornire agli sviluppatori di sistemi di applicazioni una cultura imprenditoriale e competenze continuamente aggiornate, Philips Electronics ha deciso di ristrutturare la propria organizzazione IS e la fornitura di sistemi out-source a una joint venture con un’azienda di integrazione di software e sistemi. Di conseguenza, è diventato esso stesso un importante fornitore di servizi di outsourcing IT ad altre società. Per rendere le sue operazioni IS più convenienti e sfruttare l’esperienza di elaborazione di back-office nell’elaborazione di polizze e richieste di trattamento, CNA Insurance ha istituito un nuovo servizio di elaborazione delle assicurazioni sulla vita con il proprio partner di outsourcing come parte di un enorme dati a lungo termine -centro affare di outsourcing. In un altro insolito accordo, la Swiss Bank Corporation ha acquisito una partecipazione nel suo venditore, con l’intenzione di offrire servizi di outsourcing ad altre società di servizi finanziari.

Questi esempi sono tratti da uno studio condotto dal programma di ricerca della Fondazione CSC, che ha intervistato dirigenti in cinquanta aziende in tutto il mondo che hanno esternalizzato alcune o tutte le loro operazioni IT.

Lo studio ha esaminato alcune delle domande più importanti sull’outsourcing IT: come l’outsourcing IT può aiutare un’azienda a raggiungere i propri obiettivi strategici? Quali tipi di relazioni di outsourcing dovrebbero entrare? In che modo gli incentivi delle aziende clienti e dei fornitori possono essere meglio allineati attraverso la condivisione di rischi e benefici? Cosa devono fare i dirigenti per garantire il successo di questi accordi?

 

Outsourcing e Intento strategico

Nella nostra ricerca abbiamo scoperto che, mentre la letteratura accademica e la stampa economica discutono dell’outsourcing IT come se fosse sempre guidato da una particolare attenzione alla riduzione dei costi e all’aumento dell’efficienza delle risorse IT, questo è in realtà solo uno dei tre tipi di intenti strategici per l’outsourcing IT. Definiamo questo intento consolidato “Miglioramento IS”. Gli altri due sono emersi più recentemente come fattori significativi nella decisione di esternalizzare di molte aziende. L’outsourcing per l’impatto sul business si concentra sul miglioramento del contributo dell’IT alle performance aziendali all’interno delle linee di business esistenti. La terza categoria di intenti, lo sfruttamento commerciale, si concentra sullo sfruttamento di asset tecnologici – applicazioni, operazioni, infrastrutture e know-how – sul mercato attraverso lo sviluppo e la commercializzazione di nuovi prodotti e servizi basati sulla tecnologia. Queste categorie di intenti strategici sono cumulative e non si escludono a vicenda: gli accordi di esternalizzazione incentrati sull’impatto sul business generalmente comprendono anche l’attenzione al miglioramento dell’IS, e gli accordi mirati allo sfruttamento commerciale di solito incorporano elementi degli altri due.

Il messaggio più importante della nostra ricerca è che la relazione con il venditore, ad esempio tipo di contratto, diritti decisionali, misure di rendimento e schemi di allocazione del rischio e della ricompensa, deve essere allineata con l’intento strategico alla base dell’iniziativa di out-sourcing. La letteratura spesso attribuisce il fallimento nel conseguire i vantaggi promessi dall’outsourcing IT alle sue intrinseche debolezze.4 La nostra ricerca suggerisce che questi esiti negativi sono spesso dovuti al fallimento nel definire chiaramente l’intento e gli obiettivi specifici dell’outsourcing, per allineare il contratto e la relazione. con obiettivi strategici, per rendere i contratti sufficientemente flessibili da adattarsi ai cambiamenti del business o della tecnologia e per garantire che il venditore abbia le capacità richieste per raggiungere gli obiettivi di outsourcing.

Ad esempio, l’incorporazione di misure di rendimento o schemi di compensazione appropriati al miglioramento dell’IS in situazioni in cui prevalgono gli altri tipi di intenti strategici può essere controproducente. È improbabile che le metriche contrattuali che focalizzano un fornitore sulla minimizzazione dei costi porteranno allo sviluppo di nuovi sistemi e applicazioni innovativi. L’implementazione di questi nuovi sistemi richiede meccanismi di gestione che incoraggino e ricompensino il fornitore a intraprendere i rischi inerenti all’innovazione. Laddove le ambizioni per l’outsourcing comprendono obiettivi multipli, i contratti e i meccanismi di gestione devono essere ancora più sofisticati per affrontare la complessità aggiuntiva.

Inoltre, poiché l’intento strategico si evolve spesso nel tempo, sia gli aspetti formali che informali delle relazioni di outsourcing devono cambiare dinamicamente per rimanere in linea con l’intento mutevole. Un dirigente IT che abbiamo intervistato ha sottolineato quanto drammaticamente gli obiettivi dell’outsourcing possano cambiare: “Inizialmente i nostri obiettivi per l’outsourcing erano di fare meglio quelle cose che stavamo già facendo, oltre a introdurre nuove competenze, strumenti e competenze. Con il cambiamento della nostra attività, i nostri obiettivi per l’outsourcing si sono ampliati fino a offrire vantaggi commerciali di base dall’IT in un modo che non era mai stato fatto prima. ”

Tre intenzioni strategiche

I tre intenti strategici per l’outsourcing IT forniscono un quadro per la valutazione dell’outsourcing. Nel discutere ognuno, ci concentriamo sugli elementi della relazione di outsourcing che gli scienziati dell’organizzazione hanno identificato come critici per il successo dei rapporti contrattuali: il tipo di contratto, lo schema di misurazione e valutazione della performance, il sistema di compensazione e l’assegnazione dei diritti decisionali al venditore.5 I senior manager devono capire che per ogni tipo di intento strategico, la natura di entrambi i rischi e i benefici sono diversi, e quindi i meccanismi di controllo devono essere diversi. La sfida consiste nel progettare il contratto e il rapporto in modo che le opzioni selezionate contribuiscano agli obiettivi dell’azienda cliente: riduzione dei costi IS e miglioramento del servizio, miglioramento delle prestazioni aziendali o creazione di iniziative commerciali.

La società che procura servizi di outsourcing IT deve comprendere l’economia del processo di produzione per i servizi di informazione: la struttura dei costi per la fornitura di servizi di informazione e come questa struttura è influenzata dai rischi per ciascuna parte. La società deve sapere in che modo il fornitore intende conseguire gli obiettivi desiderati e assicurarsi di fornire incentivi appropriati come il trasferimento di attivi e i pagamenti correlati alle prestazioni.

Miglioramento IS

Le aziende che desiderano prestazioni migliori dalle proprie risorse IS principali – l’hardware, il software, le reti, le persone e i processi coinvolti nella gestione e nella gestione della tecnologia e nel supporto degli utenti – hanno l’intento strategico di migliorare l’IS. I loro obiettivi includono in genere riduzione dei costi, miglioramento della qualità del servizio e acquisizione di nuove competenze tecniche e competenze di gestione. Credono che gli specialisti esterni che sono meglio in grado di stare al passo con le nuove tecnologie e competenze e che utilizzano processi e metodi di gestione superiori, dovrebbero gestire alcuni, se non tutti, i loro servizi IT.
La nostra ricerca ha identificato quattro livelli di ambizione per il miglioramento dell’IS. I primi due (migliorare la produttività delle risorse e aggiornare la tecnologia e le competenze) sono obiettivi consolidati dei contratti di outsourcing IT. La struttura degli accordi, tuttavia, è cambiata considerevolmente a mano a mano che i requisiti tecnologici sono cambiati e come le aziende hanno imparato dall’esperienza. Due esempi degni di nota sono Kodak e British Petroleum Exploration (BPX). Mentre entrambe le società esternalizzavano selettivamente le funzioni dei reparti IS a tre diversi fornitori e contratti separati strutturati con ognuna focalizzata su costi IS e miglioramenti di produttività su misura, le filosofie e le strutture di gestione sottostanti nei due casi erano molto diverse.

Kodak ha aperto la strada al modello ormai prevalente di gestione delle relazioni di outsourcing come alleanze strategiche.6 Il suo approccio collaborativo ha facilitato la risoluzione dei problemi congiunti e le attività di miglioramento dei processi, ha consentito al gruppo IS mantenuto di controllare l’interfaccia alle unità aziendali servite dai fornitori di outsourcing e ha reso più semplice per assimilare i fornitori nei processi IS conservati di Kodak. Gli accordi di esternalizzazione erano strutturati in modo da consentire ai fornitori di ottenere un equo profitto e incoraggiarli a investire nel miglioramento delle attività che avevano assunto. Separate relazioni cooperative a lungo termine coprivano la gestione dei suoi data center, desktop e reti, e Kodak scelse esplicitamente di agire come proprio appaltatore principale. I contratti non contenevano né incentivi formali né clausole penali, ma la consapevolezza che, se i fornitori si comportassero bene, Kodak avrebbe fatto un maggiore uso delle loro risorse (aumentando così le loro entrate e profitti) era implicito nelle relazioni. Stipulazioni quali la rinegoziazione annuale dei livelli di servizio e il volume richiesto di servizi hanno reso flessibili i contratti pluriennali. I contratti hanno enfatizzato l’erogazione dei servizi, le metriche di processo per mantenere prestazioni coerenti e l’identificazione e la risoluzione precoce dei problemi.

BPX aveva un approccio più non ortodosso. Come Kodak, è stata affidata a tre fornitori, ma è stata nominata principale in ciascuna delle sue tre regioni principali. Il modello di esternalizzazione selettiva a più fornitori con uno che agisce in qualità di prime contractor è stato adottato da altre società come Dupont e J.P. Morgan.

A differenza delle partnership collaborative di Kodak, le relazioni di outsourcing integrate di BPX traggono vantaggio dal suo potere di mercato e dalla crescente maturità e concorrenza in molti segmenti del mercato dell’outsourcing IT. Questo approccio “best of breed” abbina le competenze di ciascun fornitore alle esigenze di BPX, mentre la struttura dei contratti riduce al minimo lo sforzo richiesto per gestire più fornitori. BPX spesso misura per verificare continuamente che i servizi che riceve corrispondano alle migliori pratiche in termini di qualità e costi. Si prevede che ogni fornitore subappalterà servizi che possono essere migliorati da altri. I contratti sono più brevi del solito per l’outsourcing IT: due anni per le reti e cinque anni per data center e applicazioni. In teoria, questo approccio dà flessibilità a BPX e rende l’azienda meno vulnerabile a tariffe crescenti e tecnologia obsoleta rispetto a se fosse legata a un singolo fornitore. Ma ci sono alcuni aspetti negativi. BPX deve a volte coordinare e risolvere i problemi quando i problemi superano i confini geografici o gli incentivi in ​​concorrenza dei fornitori. Sostituire i fornitori diventa difficile perché un nuovo fornitore dovrebbe coordinare il proprio servizio non solo con BPX ma anche con gli altri fornitori. Infine, con un orizzonte più breve, i venditori sono meno disposti a investire per migliorare le prestazioni IS, poiché potrebbe non esserci tempo sufficiente per recuperare i costi.

Mentre il mercato dell’outsourcing IT matura e i cambiamenti nella tecnologia continuano, le aziende perseguono più ambiziosamente il miglioramento dell’IS. Organizzazioni come Guinness, Owens Corning e Canada Post hanno cercato di introdurre capacità e abilità completamente nuove. La Guinness, ad esempio, ha pianificato di trasformare la propria gestione IS standardizzando i processi, i sistemi di core business e le piattaforme tecnologiche a livello globale. I dirigenti della Guinness hanno riconosciuto che la società non aveva le competenze e le risorse necessarie per ottenere tale trasformazione; l’outsourcing era una potenziale soluzione. Ciascuna unità aziendale ha negoziato il proprio accordo con un fornitore preferito all’interno di un quadro generale.

Questo approccio è di nuovo diverso da quelli di Kodak e BPX. La motivazione principale era il desiderio di implementare standard, tecnologie, processi e sistemi di gestione coerenti all’interno dell’azienda in tutto il mondo. Pertanto, Guinness ha ritenuto opportuno lavorare con un singolo fornitore con le competenze, l’ambito e la leva per attuare politiche globali. Sebbene esista il rischio di affidarsi a un unico fornitore per un ambizioso programma di cambiamento, l’approccio del fornitore preferito può essere una buona scelta in un’azienda decentralizzata con operazioni globali. I manager di Guinness ritengono che l’azienda trarrà vantaggio dall’outsourcing non solo realizzando economie di scala su tutto il business, ma rimanendo al passo con le nuove tecnologie e indirizzando le risorse chiave a progetti importanti. Inoltre, il vantaggio del suo approccio evolutivo all’esternalizzazione è che ogni implementazione può basarsi sulle lezioni apprese da quelle precedenti.

Lezioni per i manager che perseguono il miglioramento di IS

Questi e altri esempi di casi della nostra ricerca dimostrano l’ampia varietà di approcci all’outsourcing per il miglioramento dell’IS. Il successo passa attraverso lo sfruttamento di economie di scala e competenze, l’impiego di processi collaudati per la riduzione dei costi e il miglioramento dei servizi, e l’introduzione di competenze tecniche distintive per il cliente. Le cause di fallimento includono la mancanza da parte del fornitore di competenze tecniche e gestionali appropriate, spostamenti dei costi e rinvii invece di riduzioni reali e costi di coordinamento aggiunti che superano i risparmi derivanti dall’outsourcing. Pertanto, il raggiungimento degli obiettivi dipende da processi e competenze tecniche e operative. Di conseguenza, i meccanismi di controllo di gestione (tipo di contratto, misure di rendimento, schemi di ricompensa e penalità e strutture decisionali) dovrebbero concentrarsi sui servizi IS (vedi Tabella 2), ad esempio, fornitura di rete, operazioni di data center, manutenzione del programma applicativo e nuovi sistemi sviluppo. Le metriche di performance appropriate includono il tempo di risposta della rete, il tempo di ciclo della risoluzione del problema, il costo per utente e i punti funzionali.

Un aspetto critico dei contratti per il miglioramento dell’IS è il prezzo dei servizi tecnologici. La compensazione fornitore è in genere basata su un programma di prezzi per un insieme di servizi tecnologici, specificati in anticipo per la durata del contratto o negoziati ogni anno. È difficile predeterminare un listino prezzi che rifletta i costi futuri, data l’incertezza nelle tecnologie future (e i relativi costi associati) e nelle condizioni di business. Quando si specifica in anticipo un tariffario, è fondamentale creare un processo di selezione dei fornitori altamente competitivo per garantire che i prezzi proposti siano competitivi. Le aziende devono anche incorporare frequenti benchmark per garantire l’uso delle migliori pratiche e prevedere la rinegoziazione dei prezzi se le condizioni aziendali e tecnologiche cambiano in modo sostanziale.

La natura della relazione – contrattuale o basata sulla partnership – dovrebbe dipendere dai rischi e dall’incertezza associati alla fornitura dei servizi esternalizzati. Quando i requisiti sono ben definiti e i risultati sono osservabili, la relazione dovrebbe concentrarsi maggiormente sugli elementi contrattuali. BPX esemplifica questo punto. D’altra parte, quando c’è maggiore incertezza sui requisiti, un approccio di partenariato può essere più desiderabile, sebbene questo approccio richieda specificità contrattuale laddove appropriato. Kodak ha riconosciuto questa necessità nel suo accordo di esternalizzazione. Più recentemente, Swiss Bank e Guinness hanno stretto collaborazioni flessibili con fornitori di servizi esterni per raggiungere obiettivi simili.

Queste ambiziose relazioni di outsourcing si dimostreranno vincenti? Dal nostro punto di vista, l’esigenza di successo consiste nel trovare il giusto equilibrio tra rischio e rendimento per il venditore e il cliente, e assicurare che il cliente sia coinvolto in modo significativo nelle iniziative di miglioramento, forse anche contribuendo con competenze complementari. Riteniamo inoltre che il trasferimento della proprietà e della responsabilità delle risorse IT, in particolare persone e tecnologia, dal cliente al fornitore di out-sourcing sia fondamentale per il successo. La proprietà offre al venditore l’incentivo a continuare a investire in tali beni.

Business Impact

Molte organizzazioni IS stanno lottando per sviluppare il giusto mix di competenze tecniche e di business per sfruttare la tecnologia. Di conseguenza, molte aziende stanno cercando aiuto nel mercato dell’outsouring IT, con la premessa che l’outsourcing delle competenze, delle capacità e della competenza avanzate dei fornitori nel reclutare e gestire i tecnologi li rende migliori rispetto alle organizzazioni IS interne all’utilizzo IT per migliorare i risultati di business. Definiamo questo intento strategico per l’IT come impatto aziendale. Il suo obiettivo principale è quello di implementare l’IT per migliorare significativamente gli aspetti critici delle prestazioni aziendali. La realizzazione di questo obiettivo richiede una comprensione del business e il collegamento tra IT e processi aziendali e la capacità di implementare nuovi sistemi e cambiamenti aziendali simultaneamente. Questa forma di esternalizzazione offre nuove competenze e capacità che collegano l’IT ai risultati aziendali piuttosto che a quelli relativi esclusivamente alla tecnologia. In diversi casi di out-sourcing per l’impatto sul business, abbiamo scoperto che l’approccio più efficace si concentra sullo sviluppo congiunto di abilità e capacità complementari, piuttosto che basarsi semplicemente su quelle del fornitore.

La nostra ricerca ha mostrato quattro livelli di ambizione per l’impatto sul business. Si va dal modesto obiettivo di un migliore allineamento delle risorse IT con le esigenze aziendali alla fornitura di nuove capacità e competenze aziendali basate sull’IT. Questi obiettivi potrebbero includere le capacità di fornire sistemi di informazione innovativi (ad esempio, automatizzare l’evasione degli ordini, gestione dell’inventario o dei processi di gestione dei clienti) e le competenze relative all’analisi e alla gestione dei processi aziendali (ad esempio, utilizzando la tecnologia per riprogettare i processi aziendali). Consideriamo l’outsourcing dei processi, in cui il fornitore è incaricato di eseguire il processo di business e conseguire risultati aziendali mirati oltre alle responsabilità di gestione della tecnologia e dei sistemi, come un caso speciale di outsourcing per l’impatto sul business.

Molte organizzazioni devono creare simultaneamente una nuova capacità IT – i nuovi sistemi, le pratiche di lavoro riprogettate, il personale qualificato e la cultura imprenditoriale – per competere nel mondo digitale emergente mantenendo (e migliorando) lo status quo. La nostra ricerca suggerisce fortemente che questo è molto difficile da fare per i gruppi IS. Quasi tutti mancano del talento tecnico necessario, delle capacità manageriali e delle risorse finanziarie. L’outsourcing può liberare risorse finanziarie e attenzione alla gestione, supportare il funzionamento e la manutenzione dei sistemi esistenti fino a quando non possono essere sostituiti, fornire percorsi professionali per il personale con competenze legacy e fornire know-how tecnico e aziendale per aumentare le nuove iniziative.

Un buon esempio è Xerox Corporation. Nonostante sia finanziariamente salutare e tecnologicamente avanzato, il gigante di prodotti, sistemi e soluzioni di documenti da 18 miliardi di dollari ha deciso di esternalizzare come parte del suo passaggio per trasformare completamente le risorse IT: tecnologia, processi e persone. L’outsourcing era parte integrante dell’impegno generale della società di riprogettare e riorganizzare le sue capacità di business. La società ha esternalizzato la maggior parte dell’infrastruttura esistente e il 70 percento del personale del suo personale IS all’EDS, dando così l’opportunità di sviluppare nuovi percorsi di carriera. Questo ha liberato risorse finanziarie e gestionali per concentrarsi sulla creazione di future infrastrutture e applicazioni IT business-critical e acquisire nuove competenze relative all’IT per il personale rimanente.

Nelle parole di Pat Wallington, CIO, “Vogliamo concentrare il nostro personale interno per trasferirci nell’ambiente che ci sosterrà domani.” Secondo Jagdish Dalal, un dirigente di Xerox coinvolto nelle iniziative di outsourcing e reingegnerizzazione, “Vorrei Non abbiamo nemmeno pensato di reingegnerizzarci se non avessimo esternalizzato, perché saremmo stati impegnati a riorganizzarci, lasciare andare le persone, consolidare i data center, qualunque cosa. Xerox ha dovuto ridurre la spesa IT e ridirigerla, e il modo migliore per farlo era l’out-sourcing.”

Xerox ha progettato il contratto di outsourcing per garantire livelli di servizio continui di alta qualità ed economicamente vantaggiosi rispetto ai processi e alle risorse IS esistenti, consentendo al contempo di sostituirli eventualmente finanziando nuove infrastrutture e sistemi IT. Il contratto si indirizzava agli obiettivi di costo e servizio dell’azienda, ma, soprattutto, rendeva liquida una parte significativa della base di risorse IT per fornire denaro iniziale per la nuova infrastruttura IT e per la reingegnerizzazione di processi e sistemi. Sono previsti ulteriori finanziamenti dai risparmi generati dal fatto che i sistemi legacy in esecuzione su mainframe in outsourcing vengono sostituiti da nuovi sistemi in esecuzione sull’infrastruttura client-server. La principale sfida di Xerox è quella di costruire nuovi sistemi abbastanza veloci da ritirare le applicazioni legacy in outsourcing in tempo utile per sbloccare fondi per ulteriori nuovi sistemi di sviluppo.

Sempre più spesso, le aziende guardano ai propri partner in outsourcing per nuove o migliori capacità di business IT che possono avere un impatto diretto sulle prestazioni aziendali, come la gestione del rendimento, previsioni dinamiche, sistemi di risposta efficienti, ottimizzazione della logistica o marketing personalizzato e offerte di prodotti. Ma l’IT sta esternalizzando una strategia praticabile per lo sviluppo e lo sfruttamento di queste importanti capacità aziendali?

Una catena di negozi di prodotti per la salute e la bellezza di medie dimensioni in Europa a cui ci riferiremo come HealthCo ha esternalizzato l’intero reparto IS per trasformare il suo contributo in obiettivi di business. Come Xerox, ha fissato un programma ambizioso per cambiare IT e business e per innescare la sua capacità competitiva. Le principali modifiche apportate alla strategia hanno reso necessaria la trasformazione del modello di business, in particolare la riprogettazione della supply chain per ottimizzare i costi e la velocità delle operazioni end-to-end. Diversamente da Xerox, HealthCo non era in grado di creare i nuovi sistemi e le infrastrutture necessarie per supportare i suoi piani di espansione aziendale. Al contrario, ha fatto affidamento sulle risorse, le capacità e le competenze del partner IT in outsourcing per modificare il proprio modello operativo e offrire potenti nuove funzionalità di business basate sull’IT. In definitiva, HealthCo intende sviluppare ulteriormente le proprie competenze chiave – approvvigionamento di prodotti e merchandising – e sviluppare una rete principale di partner di livello mondiale per fare tutto il resto. Questo obiettivo richiederà nuovi sistemi strettamente integrati con i sistemi dei suoi partner strategici.

HealthCo ritiene che le relazioni di outsourcing possano produrre significativi vantaggi aziendali e che l’esposizione al rischio possa essere controllata attraverso una stretta e reciprocamente vantaggiosa relazione sostenuta da contratti basati sui risultati. La ricompensa finanziaria del fornitore è legata non solo alle prestazioni IS, ma anche al successo commerciale di HealthCo, in particolare su sistemi selezionati in cui i benefici sono chiari e le metriche direttamente correlate sono disponibili. Un esempio è la pianificazione dell’assortimento, un processo critico per la maggior parte dei negozi al dettaglio, che comporta la stima di quantità e varietà di linee di prodotti. Il suo fornitore di outsourcing sta sviluppando il nuovo sistema al costo e verrà pagato una percentuale dei miglioramenti di fondo che crea.

Il fornitore di servizi di telecomunicazione, Pacific Bell Telephone, ha inoltre richiesto funzionalità di business IT notevolmente migliorate per accelerare l’introduzione di nuovi prodotti e miglioramenti del servizio. Il principale ostacolo era il suo sistema di fatturazione dei clienti invecchiato e inflessibile (che è il cuore di tutte le operazioni e alimenta tutti i suoi altri sistemi informativi), ma il gruppo IS mancava delle capacità e delle competenze necessarie per sostituire il vecchio sistema e gestire quello nuovo . Il gruppo ha ingaggiato un’organizzazione specializzata IT per svolgere il lavoro; questa relazione presto si è evoluta in una joint venture (denominata Centro di eccellenza delle soluzioni di ingegneria) per facilitare il trasferimento delle conoscenze e lo sviluppo continuo del sistema dopo la sua implementazione.

Come ha affermato un dirigente: “Abbiamo capito che, lavorando insieme in un accordo diverso da quello dell’acquirente e del venditore, avremmo potuto creare capacità su base accelerata. Volevo anche un trasferimento di tecnologia efficace tra i loro esperti e il nostro personale interno. “La joint venture era composta da 800 specialisti dello sviluppo, il 70% da Pacific Bell e il 30% dal suo partner in outsourcing. Distribuisce i rischi ei costi dell’ambizioso progetto di nuovi sistemi tra i partner: il fornitore di outsourcing riceve un bonus superiore a una commissione fissa se la joint venture e l’implementazione dei sistemi soddisfano specifici obiettivi di efficienza, servizio e qualità.

Dow Chemical ha utilizzato un approccio altrettanto innovativo all’outsourcing per creare nuove funzionalità IT. Ha avuto difficoltà a trattenere persone qualificate per gestire progetti di cambiamento di business sempre più grandi e complessi con tecnologia IT e implementare sistemi integrati alle prestazioni aziendali. Il responsabile dello sviluppo delle applicazioni di Dow ha visto che l’outsourcing ha offerto un modo sia di sviluppare competenze in quelle aree in cui voleva che il suo gruppo eccellesse e di scaricare la responsabilità di tutto il resto da un partner esperto. Dow spera di attingere all’esperienza del partner nell’applicare l’IT al business e nello sviluppare capacità IT interne (impatto aziendale) e beneficiare di una migliore gestione delle risorse IS e riduzione dei costi fissi (miglioramento IS).

Nell’ambito di un accordo di outsourcing con Andersen Consulting, Dow ha istituito tre centri di sviluppo e supporto di esperti, due negli Stati Uniti e uno in Europa, avvalendosi di un mix di personale e appaltatori di Dow e Andersen. All’interno dei centri, le persone lavorano su team guidati congiuntamente dai dirigenti Andersen e Dow. Anche le responsabilità del team sono divise. In genere, Dow si assume la responsabilità esclusiva della gestione della relazione con il business, l’architettura e le applicazioni IS in esecuzione nelle business unit, aree in cui aveva comprovata competenza. Andersen è responsabile dello sviluppo e dei test. Entrambi condividono la responsabilità per l’implementazione e la produttività dei sistemi.

Alcune aziende che esternalizzano l’IT per l’impatto sul business chiedono al loro partner in outsourcing non solo di implementare nuovi sistemi con impatto di fondo, ma di assumersi ulteriori responsabilità nell’attuare i cambiamenti nel business. L’accordo di Rolls Royce Aerospace Group con EDS combina la consulenza con l’integrazione dei sistemi e l’outsourcing per coprire una serie di iniziative di trasformazione del business, tra cui time to market, servizio clienti, supply chain management e operazioni di produzione e ingegneria. Farmland Industries, Inc. e Ernst & Young LLP hanno costituito una joint venture denominata OneSystem Group LLC. OneSystem Group fungerà da fornitore e appaltatore tecnologico per il miglioramento continuo delle attività operative di Farmland, come la catena di approvvigionamento internazionale, le funzioni finanziarie e i servizi integrati di risorse umane. CoreStates Bank e Andersen Consulting hanno stretto un’alleanza di outsourcing per migliorare i ricavi di CoreStates facilitando lo sviluppo di nuovi prodotti, per migliorare la velocità e l’efficienza di introdurre nuovi prodotti sul mercato e aumentare la qualità del servizio clienti e utilizzare l’esperienza di Andersen Consulting per dare accesso a CoreStates nuove capacità e tecnologie.

Alcune aziende si sono spinte oltre e hanno incaricato il loro partner di outsourcing non solo di fornire l’IT per migliorare i processi aziendali, ma anche di gestire e gestire tali processi. Questa crescente area di outsourcing dei processi aziendali è sempre più penetrata dai fornitori di outsourcing IT che espandono le proprie capacità in settori quali la gestione dei sinistri assicurativi, la logistica, i salari, l’amministrazione comunale, le operazioni delle compagnie aeree, la gestione degli aeroporti, la gestione della distribuzione dell’energia e così via. È un mercato interessante per i fornitori di outsourcing IT perché i margini di profitto sono significativamente più alti rispetto ai mercati relativamente commoditizzati per i servizi IT puri.

Lezioni per i manager che perseguono l’impatto sul business.

La nostra ricerca identifica l’impatto sul business come un obiettivo significativo e in crescita per l’outsourcing IT e che sta guidando un cambiamento fondamentale nella natura della relazione tra l’utente e il fornitore di servizi di outsourcing IT. È necessario approfondire lo studio di questo mercato emergente, ma la nostra ricerca suggerisce che l’accordo deve enfatizzare i rischi condivisi e i benefici legati ai risultati di business tangibili. Un contratto di outsourcing convenzionale per semplici transazioni e servizi su merci è insufficiente. Diversi tipi di contratti di rischio e di premio si applicano in diverse circostanze. Ad esempio, le aziende che desiderano soluzioni aziendali economicamente convenienti abilitate all’IT che richiedono una comprensione della propria attività commerciale devono stipulare accordi che forniscano incentivi al fornitore per conoscere l’attività del cliente mantenendo al contempo le pressioni concorrenziali sul fornitore. Un accordo preferito tra i fornitori è uno di questi approcci. Se le competenze specialistiche e la conoscenza del business sono essenziali e uno stretto controllo sulle risorse coinvolte nel lavoro è cruciale, allora potrebbe essere necessaria un’alleanza strategica o una joint venture.

I fattori di successo sono più orientati al business che tecnici: ad esempio, comprendere l’operazione, adattare l’IT alle esigenze aziendali, essere in grado di gestire i progetti di cambiamento e avere il giusto equilibrio tra esperienza di gestione e know-how tecnico. Le disposizioni sui prezzi dovrebbero vincolare il risarcimento del fornitore al valore ricevuto dal cliente. I pagamenti e gli incentivi dovrebbero essere determinati dalle misure delle prestazioni dei processi aziendali (come il costo, la qualità e la produttività dei processi) e dalle misure dei risultati (come contributo alla crescita dei ricavi top-line, aumento dei profitti o azionista guadagni di valore). Il contratto dovrebbe inoltre stabilire in che modo le persone chiave vengono impiegate, come vengono trattate le informazioni riservate e le risorse proprietarie e se conferire lo status di fornitore preferito al fornitore (vedere la Tabella 1).

Le aziende che si dedicano all’outsourcing per l’impatto sul business riconoscono il significativo potenziale della tecnologia nella creazione di valore aziendale. In queste situazioni, è fondamentale che l’organizzazione interna di IS mantenga la proprietà della gestione degli utenti e dei processi di innovazione IT concentrandosi sulla scoperta di nuovi modi di sfruttare la tecnologia nel business. Data l’importanza strategica di queste attività, potrebbe essere necessario rendere esplicito il trasferimento continuo delle conoscenze sull’impatto delle tecnologie emergenti nel contratto di outsourcing.

Sfruttamento commerciale

L’outsourcing della tecnologia dell’informazione con l’intento strategico dello sfruttamento commerciale mira a migliorare il ritorno sull’investimento IT generando nuovi ricavi e profitti o compensando i costi. I mezzi con cui le risorse IT possono essere sfruttate commercialmente vanno da sistemi e tecnologie di licenza sviluppati inizialmente per uso interno, attraverso la vendita di prodotti e servizi IS ad altre aziende, al lancio di nuove imprese basate sull’IT.

Il nostro studio ha scoperto che le aziende che perseguivano lo sfruttamento commerciale erano spesso quelle con sistemi di informazione innovativi. Molti provengono da industrie ad alta intensità di tecnologia, come il trasporto aereo e i servizi finanziari, e hanno sistemi mission-critical che sono costosi da mantenere e migliorare. Trovano spese aggiuntive per la migrazione verso nuove piattaforme tecnologiche o per sfruttare i progressi tecnologici come Internet difficile da finanziare sulla base dei soli rendimenti interni. Solo quando si tiene conto del più ampio potenziale di reddito delle innovazioni proposte l’investimento diventa redditizio.

Molte aziende trovano inoltre sempre più difficile acquisire, sviluppare e mantenere le persone e il know-how tecnico necessario per mantenere sistemi complessi esistenti e implementarne di nuovi. Inoltre, poche organizzazioni IS hanno le capacità necessarie per sfruttare l’IT sul mercato: il know-how per commercializzare e vendere prodotti e servizi IT originariamente sviluppati per essere utilizzati da una singola azienda, la capacità di stabilire nuovi canali di distribuzione per prodotti basati su IT e servizi, l’abilità di portare i sistemi su varie piattaforme tecnologiche e i mezzi per supportare e migliorare prodotti e servizi dopo la loro vendita. Un modo per ottenere tali capacità è attraverso le relazioni con i fornitori di outsourcing.

Ci aspettiamo di vedere un aumento degli accordi di esternalizzazione con l’intento dello sfruttamento commerciale. Man mano che l’IT si integra più strettamente con i processi aziendali, man mano che diventa importante come componente di prodotti e servizi, e quando i canali di distribuzione e comunicazione diventano elettronici, il mercato per le applicazioni specifiche del settore IT e per i sistemi che supportano i processi aziendali diventa estremamente grande.Inoltre, l’emergere in molti settori di piattaforme standard e servizi condivisi rende più facile rivendere le applicazioni dei sistemi di informazione sviluppate in una società ad altre nel settore. La condivisione dei costi e dei rischi della commercializzazione con i partner di outsourcing può aiutare a massimizzare il ritorno sugli investimenti IT. Da parte loro, i fornitori di outsourcing guardano alle ditte clienti come uniche fonti di esperienza specifica del settore, know-how e risorse tecnologiche essenziali per lo sviluppo di sistemi nuovi e innovativi in settori complessi e competitivi.

Mentre solo poche aziende stanno ora perseguendo benefici commerciali dall’outsourcing, le loro esperienze forniscono molte lezioni preziose su come far crescere le imprese esistenti e svilupparne di nuove. La nostra ricerca ha identificato quattro livelli di ambizione per lo sfruttamento commerciale. Gli obiettivi più comuni consistono nell’ottenere guadagni vendendo le risorse IT esistenti (sistemi di applicazioni, accesso all’infrastruttura, competenze tecniche) ad altre società e sviluppare e sfruttare commercialmente nuovi prodotti e servizi IT. Obiettivi più ambiziosi riguardano i tentativi di ristrutturazione delle industrie mediante la costruzione di nuovi processi di mercato elettronico o canali di distribuzione (come i sistemi di prenotazione di viaggi basati su Web e il commercio on-line) e la creazione di attività IT completamente nuove (tipicamente software applicativi, consulenza IT e processi aziendali esternalizzazione).

Tutte le società che considerano l’outsourcing IT – sia che il loro intento strategico sia lo sfruttamento commerciale o meno – devono essere consapevoli che il fornitore con cui contrattualizzano può cercare modi per sfruttare commercialmente le risorse (persone, sistemi e tecnologia) che acquisisce usandole a servizio di altri conti o vendendo o fornendo ad altre imprese l’accesso ad essi. Le aziende dovrebbero quindi valutare realisticamente il potenziale valore commerciale delle risorse IT esternalizzate e capire come intende venderle. Ciò dovrebbe essere preso in considerazione nei termini contrattuali della relazione, ad esempio aumentando l’importo pagato dal fornitore di esternalizzazione per le attività che riceve nell’offerta, scontando il prezzo per i servizi o creando un accordo di compartecipazione alle entrate.

Quando Dupont ha inviato una richiesta di proposta (RFP) per i servizi di outsourcing, ha preparato due documenti. Uno era un tipico RFP per il servizio; l’altra era una richiesta speciale per i rapporti d’affari che era sia un prospetto che descrive il potenziale commerciale delle risorse IT di Dupont sia un invito ai venditori a proporre modi innovativi di sfruttare queste risorse nel mercato IT esterno e di condividere i premi. Quando l’Inland Revenue del Regno Unito ha aggiudicato il contratto di outsourcing, ha incluso un accordo di “libro aperto” con il quale il dipartimento delle entrate ottiene una quota dei profitti realizzati dall’azienda di servizi informatici vendendo capacità di riserva sui sistemi del dipartimento.

Altre importanti società che creano iniziative commerciali nello sviluppo e nella commercializzazione di nuovi prodotti e servizi basati sull’IT, in collaborazione con partner di outsourcing, comprendono Hyatt Hotels, Lufthansa, Ryder Systems e Ameritech. Swiss Bank Corporation (SBC), una delle banche al dettaglio, commerciali e di investimento leader a livello mondiale, è un esempio lampante. SBC è andata in outsourcing IT con Perot Systems per accelerare la sua trasformazione dell’infrastruttura IT e per sfruttare esplicitamente sul mercato i suoi già consistenti investimenti in IT e infrastrutture IT. Le due parti hanno firmato un contratto venticinquennale del valore di circa 208 milioni di dollari l’anno; 700 specialisti IT sono stati trasferiti in una nuova divisione creata dal fornitore per fornire sistemi e servizi di rete all’avanguardia a SBC e ad altri clienti nel settore dei servizi finanziari globali.11 SBC ha ricevuto una quota azionaria non votante del 24,9% in Sistemi Perot.

Le aspettative per questi tipi di iniziative commerciali sono alte e incontrarle può essere complicato. Delta Air Lines aveva urgente bisogno di accedere a tecnologie e competenze nuove e all’avanguardia per accelerare la migrazione dei suoi sistemi informativi di base da un ambiente mainframe a piattaforme client-server aperte e distribuite. Come SBC, anche Delta ha considerato il proprio accordo di outsourcing IT come un modo per creare nuove strade per la generazione di entrate vendendo prodotti e servizi tecnologici ad altre aziende nel settore dei viaggi e dei trasporti.

Delta non ha firmato un contratto con AT & T, ma ha invece creato una joint venture, TransQuest Information Solutions, di proprietà delle due organizzazioni. Il contratto di outsourcing di Delta era con la società di proprietà comune. Pertanto, Delta ha mantenuto la proprietà e il controllo di IS, inserendola nel contesto commerciale e acquisito il vantaggio di nuove capacità e competenze. Circa un anno dopo il suo avvio, la joint venture ha incontrato serie difficoltà. L’esecutivo che dirigeva l’unità AT & T IS, un giocatore chiave nella relazione, inaspettatamente lasciò la compagnia. Non molto tempo dopo, AT & T annunciò che si stava suddividendo in tre società separate: una società di servizi di comunicazione (AT & T), una società di apparecchiature di comunicazione (Lucent Technologies) e una società di prodotti e servizi informatici (NCR). La responsabilità per l’impresa TransQuest è stata data a NCR, ma l’esperienza industriale, tecnica e commerciale importante per Delta era diffusa in tutte le nuove unità AT & T dismesse. La partnership è stata infine sciolta e Delta ora ha la piena proprietà di TransQuest. Ha abbandonato le sue ambizioni commerciali di concentrarsi completamente sulla ricerca di modi per acquisire, sviluppare e finanziare le nuove capacità tecnologiche cruciali.

Uno sviluppo recente è l’uso dell’outsourcing IT per creare nuovi processi di mercato elettronico e canali di distribuzione. Le industrie dei trasporti, dell’ospitalità e delle assicurazioni fanno molto affidamento sull’informatica e l’informatica, spesso utilizzando architetture di computer obsolete, in un mercato in cambiamento con una direzione poco chiara. Un’importante agenzia di viaggi, BTI Americas, ad esempio, ha stipulato un’alleanza strategica con il proprio fornitore di out-sourcing per creare nuovi canali e servizi elettronici per passare dal servizio orientato alle transazioni al servizio di gestione dei viaggi. Gothaer Corporation, uno dei maggiori gruppi assicurativi tedeschi, ha costituito una nuova joint venture con IBM Germania per gestire tutte le reti di elaborazione dati, interne ed esterne di Gothaer e lo sviluppo di software applicativo. Le due società, insieme ad altri partner, hanno anche costituito una società di sviluppo software chiamata Allegemeine Versicherungssoftware GmbH (General Insurance Software) in cui Gothaer detiene la quota di maggioranza. La missione della nuova società è quella di creare e commercializzare software applicativi basati su architetture standard, come l’Architecture Application Architecture di IBM, ad altre compagnie assicurative.

L’obiettivo più ambizioso dell’outsourcing IT per lo sfruttamento commerciale è la creazione di una nuova attività IT autonoma. Società di servizi pubblici di Colorado (PSC) e IBM hanno forgiato una partnership che combina lo sviluppo di applicazioni di outsourcing IT e di gestione dell’energia. In base all’accordo, Integrated Systems Solutions Corporation (ISSC) si è assunta la responsabilità di gestire la maggior parte dell’infrastruttura IT dell’utilità, tra cui il centro dati, le workstation, l’help desk del computer e la rete intrastata di microonde. Allo stesso tempo, ISSC e una nuova consociata di PSC, E Prime, svilupperanno applicazioni basate sull’IT per supportare la sua nuova attività di gestione energetica del servizio clienti. CNA Insurance ha creato una nuova attività con il suo fornitore di outsourcing CSC per l’elaborazione delle richieste di risarcimento e l’emissione di polizze per altre compagnie di assicurazione e società di servizi finanziari che stanno appena entrando nel mercato dell’assicurazione sulla vita. L’iniziativa combina le competenze di gestione IT di CSC e il software applicativo orientato agli oggetti con il know-how dei processi aziendali di CNA Insurance.

Un esempio particolarmente riuscito di sfruttamento commerciale è il N. V. Philips, il colosso dell’elettronica olandese, che ha sviluppato l’intento e la relazione di outsourcing per diversi anni per creare una nuova linea di business. Philips ha esternalizzato la sua funzione di sviluppo delle applicazioni ma non l’infrastruttura e il supporto IT, un approccio insolito. Invece di firmare un contratto standard di outsourcing, ha costituito una joint venture, BSO-Origin, con la società olandese di software, BSO Beheer, e ha trasferito molti dipendenti da tutto il mondo nella nuova società. L’accordo ha dato a Philips una quota iniziale del 15 percento di BSO-Origin e due posti nel consiglio di amministrazione. I servizi di comunicazione e le persone del data center si sono trasferiti in una nuova sussidiaria interamente controllata denominata Communications and Processing Services (Philips C & PS) che è stata istituita come centro profit-and-loss e incoraggiata a vendere i suoi servizi IS esternamente.

Philips ritiene che il suo approccio all’outsourcing IT abbia dato i suoi frutti, anche se l’implementazione ha richiesto più tempo di quanto inizialmente previsto. Inizialmente, c’era un significativo squilibrio culturale tra BSO ed ex personale Philips. BSO era una piccola azienda di software imprenditoriale che operava in Europa, principalmente nei Paesi Bassi, mentre Philips era un’enorme multinazionale gerarchica. Molti dipendenti Philips si sono divertiti a lavorare in un’azienda e in una cultura internazionale e non volevano lavorare per un’azienda come BSO-Origin. Non sorprende che alcuni membri del personale trasferito abbiano successivamente rassegnato le dimissioni. Recentemente, Philips C & PS e BSO-Origin hanno collaborato per fornire servizi congiuntamente a clienti esterni. Philips si è posizionata per espandere commercialmente le sue soluzioni di outsourcing e insourcing attraverso l’esperienza acquisita con BSO-Origin. La società di proprietà comune ha acquisito altri fornitori di servizi software e, all’inizio del 1996, BSO-Origin e Philips C & PS si sono fuse per creare un’entità IT commerciale estesa di oltre 10.000 persone con un fatturato combinato di 1,5 miliardi di dollari.

Lezioni per i manager che perseguono lo sfruttamento commerciale.

A causa dei rischi e dei benefici associati allo sfruttamento commerciale dell’IT, le questioni di condivisione e controllo sono uniche. Affinché queste operazioni abbiano successo, devono contenere incentivi adeguati affinché ciascuna parte condivida costi e rischi nel corso della relazione. Data l’incertezza nel livello degli investimenti richiesti e il rischio sottostante e i potenziali guadagni, è difficile, se non impossibile, scrivere un contratto che specifica gli impegni di ciascuna parte per il futuro. Di conseguenza, le relazioni dovrebbero essere costruite attorno a alleanze strategiche, joint venture e accordi di proprietà congiunta che allineano gli incentivi al livello dei risultati di business. Nella gestione della relazione con il fornitore di outsourcing, le società dovrebbero focalizzare le metriche prestazionali su risultati quali un aumento del rendimento delle attività, il rapporto tra spesa IT e costi recuperati, nuovi ricavi, profitti netti, guadagni in quota di mercato, tasso di lancio di nuovi prodotti e servizi, e lo sviluppo di nuove imprese e canali di mercato.

Quando lo sfruttamento commerciale è l’intento strategico sottostante per l’outsourcing, i fattori legati allo sviluppo del prodotto, all’innovazione tecnica e alle vendite e al marketing diventano fattori determinanti del successo. I principali ostacoli al successo includono errori di valutazione o mancata realizzazione di sinergie di risorse e capacità, mancato adempimento degli impegni nei confronti dei clienti interni e forse più critici, garantendo che i premi ricevuti dai partner siano commisurati ai rischi che ciascuno assume. Queste iniziative semplicemente non funzionano a meno che ciascuna parte effettui un investimento significativo di gestione e personale, risorse tecnologiche e finanziamenti.

Un’importante riserva di prezzo si riferisce agli oneri per i servizi forniti al cliente interno principale e, in particolare, se debbano essere forniti al costo o al costo più il profitto. Altre importanti disposizioni comprendono la proprietà dei beni tecnologici, in particolare quelli sviluppati congiuntamente, che proteggono i diritti di proprietà intellettuale per beni immateriali come il software applicativo, il controllo sul personale chiave e se e come i prodotti e i servizi sono venduti ai concorrenti. Lo sfruttamento commerciale IT può essere un modo efficace per generare entrate, raccogliere capitali, recuperare costi, assumere e mantenere scarsi talenti e sviluppare e sfruttare a pieno le capacità. Il successo, tuttavia, richiede il coraggio e la pazienza di fare un impegno a lungo termine, una capacità di assumere un rischio maggiore in cambio di ricompense potenzialmente maggiori e, naturalmente, di risorse e capacità IT con valore dimostrabile sul mercato. A lungo termine, è anche importante creare meccanismi per identificare le continue innovazioni IT nel business che possono essere sfruttate esternamente.

Conclusioni

I risultati della nostra ricerca stabiliscono fortemente l’importanza di comprendere i diversi tipi di intenti strategici per il miglioramento dell’IT – IS, l’impatto sul business e lo sfruttamento commerciale – e il ruolo che l’outsourcing può svolgere nel perseguire ciascuno di essi. In questo articolo, abbiamo sostenuto che non esiste un approccio “one size fits all” all’outsourcing IT: ogni tipo di intento strategico per l’outsourcing IT richiede approcci e tattiche differenti da realizzare con successo. Nel valutare le opportunità di outsourcing dell’IT e le relazioni strutturanti, i manager di IS e dell’azienda devono ricordare i requisiti primari per il successo: coerenza, competenza, compatibilità e continuità:

Progettare il contratto di outsourcing per riflettere coerentemente e rafforzare ogni intento strategico perseguito.

La nostra scoperta più importante è che l’intento strategico dell’outsourcing deve guidare la filosofia operativa della relazione e riflettersi nelle caratteristiche critiche del contratto di outsourcing: tipo di contratto, disposizioni sui prezzi, meccanismi di ricompensa e penalità, misure di performance e disposizioni non a prezzo. Essere coerenti nella definizione di ciò che si desidera dalla relazione di out-sourcing e assicurarsi che l’agenda e l’agenda del fornitore di outsourcing siano allineati.

Assicurati che la tua organizzazione e il fornitore di outsourcing abbiano il giusto mix di competenze e know-how.

Non è sufficiente semplicemente accettare richieste di prestazioni da parte del venditore, anche se la società è pronta a prendere un impegno contrattuale. È importante verificare se il fornitore ha le competenze necessarie per fornire ciò che si aspetta sia ora che in futuro. Per il miglioramento dell’IS, devono essere convalidati fattori quali economie di scala, competenze tecniche e processi di gestione dell’IS. L’impatto sul business richiede competenze di gestione del cambiamento e capacità di reingegnerizzazione nonché know-how di processo. Lo sfruttamento commerciale richiede capacità di vendita e marketing, una base di clienti consolidata e canali di distribuzione validi.

In alternativa, l’acquirente di servizi di outsourcing deve assicurarsi di mantenere un’organizzazione IS con le capacità necessarie per gestire bene la relazione. Gli investimenti nella formazione e nel reclutamento del personale possono essere necessari per garantire le persone e le competenze giuste. Le competenze chiave comprendono la misurazione delle prestazioni IT, il monitoraggio del mercato dei servizi IT, la gestione dei progetti e la negoziazione, la negoziazione e la risoluzione dei conflitti. Competenze di mercato, finanza e capacità di gestione delle licenze sono anche necessarie se il cliente intende sfruttare i suoi sistemi in modo commerciale.

Assicurati che la tua cultura organizzativa e le pratiche di lavoro siano compatibili con il tuo partner.

I fornitori di out-sourcing devono essere scelti con cura, prestando particolare attenzione agli obiettivi condivisi e all’adattamento culturale. Per una relazione di outsourcing di successo, gli stili operativi e le culture di entrambe le organizzazioni, cliente e fornitore devono essere compatibili a tutti i livelli. La gestione dei risultati richiede uno sforzo sostenuto sia dal cliente che dal fornitore di outsourcing. Entrambe le parti devono sviluppare una comprensione reciproca dei loro processi lavorativi e identificare gli aspetti critici della relazione.

Attiva la continuità progettando contratti e relazioni per anticipare i cambiamenti.

L’intento e l’ambizione dell’outsourcing possono cambiare nel corso del contratto man mano che le condizioni aziendali e la tecnologia evolvono. È quindi importante anticipare i cambiamenti in queste priorità e creare flessibilità nei contratti e nelle alleanze per affrontarli. Il contratto deve essere abbastanza elastico per far fronte a futuri cambiamenti nei requisiti. Impostare la struttura delle relazioni e i meccanismi di gestione per lavorare con successo con il fornitore di outsourcing a lungo termine.

Sebbene gli ambiziosi obiettivi aziendali e tecnici per la tecnologia dell’informazione siano sempre difficili da raggiungere, riteniamo che le possibilità di successo siano notevolmente aumentate quando l’intento strategico è ben compreso e la relazione viene gestita per affrontare questi problemi critici.